Lo que dicen quienes ya recorrieron el camino
Experiencias de gerentes y empresas colombianas que trabajaron con Peldaño. Sin edición publicitaria.
← Volver al inicioAños de experiencia
Empresas atendidas
Gerentes formados
Calificación promedio
Lo que dicen nuestros clientes
El programa de mandos medios nos ayudó con algo que no sabíamos cómo nombrar: varios de nuestros supervisores tenían muy buen desempeño técnico pero no sabían cómo manejar los conflictos entre las personas que dirigían. Lo que más valoro es que los casos que trabajamos eran situaciones que yo reconocía, no ejemplos de otras empresas.
Junio 2025
Hicimos el marco de delegación con tres de nuestros gerentes de proyecto. El análisis de calendario fue incómodo al principio porque dejaba en evidencia qué tanto trabajo retenían sin necesidad, pero fue exactamente eso lo que hizo útil el proceso. Cuatro meses después, los tres tienen más espacio en sus semanas y los proyectos siguen bien.
Mayo 2025
Lo que más me sorprendió fue que la conversación de diagnóstico duró casi dos horas. No lo esperaba. Pero eso significó que cuando empezamos las sesiones, el consultor ya sabía exactamente dónde estábamos parados. No hubo tiempo perdido en explicaciones que ya habíamos dado.
Junio 2025
Rediseñamos nuestro proceso de evaluación con Peldaño. La parte del registro de desacuerdo fue la que generó más debate interno, pero al final fue la que cambió más las cosas: los gerentes llegaron a las conversaciones de revisión mejor preparados porque sabían que lo que dijera el evaluado también quedaría en el documento. Eso solo ya cambia el tono de la reunión.
Julio 2025
Honestamente pensé que doce semanas era mucho para un programa de capacitación. Pero el ritmo bimensual de sesiones con trabajo entre encuentros funcionó mejor que los cursos intensivos que habíamos hecho antes. La gente tuvo tiempo de intentar cosas y volver con preguntas reales.
Junio 2025
Trabajamos el marco de delegación con cinco de nuestros gerentes. El inventario que resultó del análisis de calendario fue bastante revelador: dos de ellos estaban aprobando cosas que perfectamente podían aprobar sus coordinadores. El proceso de traspaso tomó tiempo, pero quedó documentado y eso lo hizo más ordenado de lo que esperaba.
Julio 2025
Casos de trabajo
Empresa distribuidora en proceso de expansión, Ibagué
La empresa había duplicado su personal en dos años. Cinco coordinadores habían sido ascendidos a gerentes de área sin formación previa. Los conflictos entre sus equipos llegaban frecuentemente al gerente general, que ya no tenía tiempo para pensar en el negocio.
Programa de mandos medios con los cinco gerentes. Los casos de práctica se construyeron con situaciones reales de la empresa, incluyendo un conflicto entre equipos que había escalado en los meses previos. Seis sesiones en doce semanas con grupos de pares entre encuentros.
Tres meses después del cierre, el gerente general reportó una reducción notable en el número de conflictos que llegaban a su escritorio. Dos de los cinco gerentes comenzaron a usar las herramientas de conversación difícil que habían practicado en el programa.
"Lo más valioso fue que el consultor conocía el contexto real. No llegó con casos hipotéticos." — Gerente General
Empresa de servicios técnicos, Bogotá
El director técnico aprobaba personalmente cada cotización, cada cambio de alcance y cada decisión de compra por encima de COP 50.000. Su equipo de cuatro ingenieros senior esperaba su visto bueno para avanzar en proyectos que ellos mismos habían diseñado.
Marco de delegación con el director técnico. El inventario de calendario reveló que el 40% de sus reuniones semanales eran aprobaciones que sus ingenieros podrían haber resuelto. El proceso incluye definición de expectativas escritas para cada responsabilidad transferida.
Dos meses después del cierre, el director había transferido la aprobación de cotizaciones estándar a dos de sus ingenieros. El umbral de aprobación directa subió de COP 50.000 a COP 800.000. Él dedicó ese tiempo a desarrollo de nuevos clientes.
"El análisis del calendario fue incómodo. Ver escrito cuánto tiempo pasaba en cosas que mis ingenieros podían resolver fue difícil de ignorar." — Director Técnico
Empresa de salud con 120 colaboradores, Ibagué
La empresa tenía un proceso de revisión anual que todos completaban pero nadie usaba para tomar decisiones. Los gerentes lo describían como "llenar un formulario". Dos colaboradores habían renunciado después de sentir que la evaluación no reflejaba su trabajo real.
Rediseño del ciclo de revisión. El nuevo formato incluye preguntas de evidencia específica y un campo para que el evaluado registre su perspectiva si difiere del evaluador. Piloto en el área administrativa y en el área de coordinación clínica antes de la expansión.
En el ciclo piloto, los gerentes reportaron que las conversaciones de revisión duraron más pero fueron más sustanciales. Cuatro colaboradores del piloto usaron el campo de desacuerdo, lo que derivó en dos ajustes de evaluación y una conversación sobre expectativas que no se había dado antes.
"El campo de desacuerdo cambió cómo me preparé para la conversación. Sabía que lo que dijera el colaborador también quedaría registrado." — Gerente de área
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